而互联网家装企业「爱空间」“逆行”四年 建立标准产业工人体系

交付一直是装修行业最痛的痛点，但在越发激烈的市场环境中，交付已经直接影响到装修企业的生死存亡，且大多装修企业因无法保障异地交付质量，从而无法进行规模化扩张。
在设计、供应链、施工三个影响交付的环节中，最难解决地便是重度依赖人力落地执行的施工，因为家装企业往往难以与工人形成稳定的雇佣关系。背后有两个原因：
1）无法有效平衡供需关系。家装属于低频消费，获客难度大，进而导致订单量不稳定，波峰工人供不应求，波谷浪费人力支出。
2）管理难。家装工人平均年龄在40-50岁左右，大多文化学历水平较低，对遵守规章制度的意识淡薄，且家装属于场外服务，企业难对工人进行监管。
业内主流做法是采用项目制的分包模式，但分包模式一是普遍存在层层分包、层层克扣问题，未从根本上解决人力调度，二是装修公司、工长、工人彼此之间缺少制约，各方利益无法保障，交付质量更难以保障。
而互联网家装企业「爱空间」“逆行”已有四年，目前自营的产业工人已达5000人规模。
我们先再认识一下爱空间，这是一家2014年创立的明星O2O企业，也是最早一批推出标准化家装的企业之一，目前仍主营硬装，已入驻全国16座城市，2018年营收规模已超过10亿元，曾因与「积木家互联网装修」（原“蘑菇装修”）599/㎡与699/㎡的价格战而备受关注，创始人陈炜曾就职于博洛尼。
但我们刚刚才说，装修企业难以与工人形成雇佣关系，为什么爱空间能自营产业工人？爱空间怎么平衡波动的供需关系和管理难题（突破管理半径）？他们为什么建立产业工人体系？能对行业带来哪些改变？
 
为什么爱空间能自营产业工人？
陈炜介绍，一是爱空间经过5年的发展，基于品牌效应和口碑效应（NPS为61%），业务量增长稳定，2018年订单量已超过1万单，用工需求大。
二是在产业工人这条路径上，爱空间摸索了四年，最开始采用了额定薪资的雇佣形式，但光拿钱不干活，朴素的工人认为不踏实，纷纷辞职……后来才逐步形成了目前的产业工人形态——签订劳务合同、通过底薪+订单工资的形式直管工人，这样的雇佣形态更适合家装行业。
爱空间之所以在此时才对外发布产业工人的消息，源于陈炜认为产业工人业务已经趋于成熟，除了工人规模，他认为成熟的标志有三个：
信息化系统能直接管理到每一个工人、每一个环节，而非工长、项目经理
工人全部经过专业的培训和认证
能激励工人自我驱动的信用体系和奖惩制度管理制度已经完善
如何平衡供需变化和管理难题？
综合考察了爱空间的产业工人版块，36氪发现标准化思维和信息化管理贯穿始终。我们先来看看，一位家装工人成为爱空间产业工人的路径：
首先，爱空间先统一了工人工种工序工法工艺，将整个硬装环节划分为16道工序，并设计了16个工种（传统是水电木瓦油5个）。然后，工人需要进行为期2个月的培训和认证（其中脱岗2-7天），培训包括施工技能、信息技术和文明施工等内容，考核通过后发布编号，工人便可以在平台承接订单，薪资按双周发放。
那爱空间如何来平衡产业工人的供需变化？核心是数据分析和优先高信用工人派单机制，原理和滴滴的派单机制类似。
爱空间将工序工种划分到最细颗粒度，并将施工流程流水化操作后，有利于爱空间通过自研产品“魔盒”系统，基于工期、工种、地理位置、工人信用等数据维度进行智能派单。
据陈炜介绍，基于“魔盒”系统，平台上的五星工人几乎可实现一月无空档，而平台现有的五星、四星工人占比超过40%，并仍在增加，陈炜的理想值是提升至70%。
而在管理上，陈炜认为，需要先了解工人的需求，爱空间总结的九个字是“活不断，钱安全，有尊严”。
其中，“活不断”的前提除了平台业务量的增长，和高星级优先派单原则，爱空间还采用了提前48小时接单，能够让工人提前找到“下家”，有安全感；而“钱安全”主要指工费直发给工人本人，并采用双周薪、月薪结算。
陈炜认为“有尊严”需要让工人看到希望和发展，这里的发展分为两条路径，一种是技能、服务表现好，可通过提升星级多接单，这意味着收入提升，另一种则是爱空间有明确的管理上升路径，即工人-产业经理-项目管家-工程部经理-工程部副总-经销商，收入和职业认同感也会随之上升。
陈炜透露，通过增加订单、管理上升路径，平台工人平均年薪超过10万元，相比行业高出20%左右，且从稳定性和安全性而言，更有保障。
爱空间为什么要建立产业工人体系？
之所以耗费这么长时间和精力建立产业工人体系，源于陈炜认为家装行业本质上是个服务行业，而想要将服务做好，有三个基础设施不能少，分别是1）由供应链支持的标准化产品（套餐模型），2）贯穿全产业链的信息化系统，以形成可控透明的信息闭环，3）以产业工人为基础的服务链。
其中，前两者分别是爱空间2017年、2018年年度发布会的主题，而产业工人正是将提升家装服务体验的最后一个基础设施。
当然，建立产业工人体系对爱空间的利好也显而易见。
首先是产品交付品质有保障。陈炜举例到，只做1单、10单，你盯着工人做到80、90分很容易，那当你做到1万单的时候怎么办？企业最担心的就是随着规模扩大口碑不升反降，而组织能力就是你每一单都做到70分的保障。
其次是能够降低人力成本。原因在于去除项目经理、工长等中间化环节后，能够压缩成本并让利给工人。
最后是组织可以保持可持续优化。通过社会化契约管理，让工人成为平台的一部分，组织从上到下的协同性将得到加强，组织上层的迭代能够同步优化至末端。
那这个产业工人群体，未来有没有开放的可能？答案是肯定的。爱空间在做的事情是对工人进行认知和技能升级，并提升工人的收入和职业认同感，而人员流动是必然的，无疑会从星星之火点起改善行业从业环境的火焰。
曾经报道过，第三方产业工人平台工汇有活，要解决地同样是交付问题，只是采用了“滴滴”的平台模式，但第三方平台的难点则在于冷启动的难度大，与工人之间关联较弱，对交付品质依然难保障。直管则必然扩张慢，且对组织精细化的管理能力的要求更高，而能构成壁垒的仍是规模效应，因为即便直管，也不能完全避免工人在订单不足的情况下接私活。