为什么领导者必须倾听，而不仅仅是听

有效的聆听是一种被低估的技能，但不幸的是，在现代工作环境中通常被忽略。经理和业务负责人只是没有经过足够的培训以能够正确聆听，而是将其作为回应的一种方式。他们只是为了这个而听。

人们常常低估了每天进行的工作有多少依赖于倾听他人的能力。即使研究，如由曾格福克曼进行的，表明谁表现出倾听的偏好，领导者被评为显著谁比那些花大部分时间去打电话更有效的在他们的员工。两者之间有如此巨大的差异。

为什么主动聆听如此困难？

几十年来，围绕听力的概念进行了大量的研究。据估计，普通人在聆听上的花费大约是一生的三分之一到一半。但是，听众是否能够保留信息，则完全是另一回事。1957年，明尼苏达大学的研究人员发现，听众只会记得某人说完之后立即听到的大约50％的声音。当您考虑一个人在一个工作日可能会听到多少重要信息而其中一半消失时，想到这一点真是令人惊讶。

但是为什么我们不能保留我们所听到的呢？好吧，这可能取决于科学。平均语速约为每分钟125个字。但是，当您考虑人脑（实际上就是我们大脑中的超级计算机）可以处理数据的速度时，这相对较慢。成为一个好的倾听者，进而成为一个更有效的领导者，需要挑战我们的自然本能，在这种情况下，思考的速度比我们说话的速度快得多。

成为有效的倾听者需要训练。训练涉及精确的专注度。积极聆听时，我们要求大脑放慢速度，使其与听到的语音速度保持一致。这看似合乎逻辑（甚至很简单），但实际上非常具有挑战性。有效的聆听意味着积极吸收您从发言人那里获得的信息。简单地训练自己更专注地倾听并不像许多人所想的那么简单，而且这并不是每个人都自然而然的事情。

您如何积极聆听？

当代文学通常谈论聆听的三个层次，这是成为更好的聆听者所要采取的步骤。

步骤1：内部聆听或聆听内心的声音

步骤2：集中聆听或专心倾听他人

第3步：全球聆听或在周围环境中聆听他人

步骤1被认为是听的最低形式，听者实际上并没有考虑说话者在说什么，而是在想接下来要说的话。第2步是听者对说话者的说话真正感兴趣时，但是这需要动力和内在愿望。第3步是最高的听力水平，目标是不仅要感兴趣地听，而且要理解单词背后的内在感受和想法。

最熟练的沟通者会努力工作，以建立一系列有助于“提升阶梯”的技术，其中之一就是对讲话者做出回应的简单举动。但是，即使这样做通常也不正确。作为老板，你能做什么？好吧，当与员工交谈并积极倾听时做出回应时，必须区分需要辅导的情况和需要辅导的情况，因为这些不同的响应会改变对话的结果。

辅导和指导之间有什么区别？首先，提供咨询帮助员工解决涉及动机，情感，态度和个性等方面的问题。另一方面，辅导有助于提供信息，员工可以使用这些信息来提高他们的绩效和技能。有效咨询的两个支​​柱是“反思”和“探索”。反思意味着确保听众始终向演讲者提供反馈。这样一来，说话者便会知道自己说的话已引起共鸣，并且听者会感兴趣。要成为有效的倾听者，向说话者证明他们已被听到并被理解是至关重要的。同样，调查只是意味着要求提供更多信息，并且本质上不应带有判断力，以免引起对演讲者的不尊重。

没有经验的听众经常做的一件事是在辅导可能更合适的情况下做教练。这通常是由于听众“偏转”和“建议”的结果，即当他们将对话转移到另一个主题和/或给出实际上可能令人反感而非建设性的建议时。有效的聆听是一项获得的技能，既可以教给您，也可以通过持续的练习来学习。最好的听众是那些会在听觉中养成这些习惯的人，例如知道适当的辅导时间和何时辅导。

与史蒂芬·罗格伯格（StevenRogelberg）博士进行的一项研究得出的结论是，超过50％的美国人发现，不良的会议影响了一天的剩余时间。像一次会议这样无关紧要的事情实际上会对公司的士气和整体员工福祉产生破坏性影响。这就是所谓的会议恢复综合症或MRS。与其参加糟糕的会议的参加者而不是在出门时在门口浪费糟糕的经历，还不如坚持在会议厅外并对他们造成负面影响。

对于企业领导者而言，成为有效的倾听者是在会议室内外建立良好领导才能的关键基础之一。学习在适当的时间指导和辅导，并训练自己不仅聆听而且欣赏室内细微的感情和情感，将使对话更加富有成效，并最终提高领导能力。这些习得的行为为员工和企业领导者之间相互学习和鼓励开放式沟通提供了一种途径。

表现出偏爱倾听的领导者在与员工建立长期关系方面表现得更好，并且在鼓励合作和团队合作方面更有效。此外，倾听领导者被认为是更好的激励因素。一位在听取反馈意见之前先听取员工的观点和担忧的经理比不对员工的讲话无所作为的经理更容易做到这一点。倾听的力量永远不应被低估，随着世界开始向更偏远的地方过渡，成为一个有效的倾听者将决定或削弱领导者的领导能力。